برنامهریزی سناریو
برنامهریزی سناریو سؤالاتی در مورد آینده میپرسد. این روش ابزاری برای ارزیابی استراتژیک در برابر تعدادی از مدلهای آیندهی جهان که بهلحاظ ساختاری کاملاً ً متفاوت هستند اما به هماناندازه قابلقبول میباشند محسوبمیشود. سناریوها زمینهای را فراهم میکنند که مدیران میتوانند در آن تصمیمگیری کنند. با دیدن طیف وسیعی از جهانهای ممکن، تصمیم گیرندگان بهتر مطلع خواهند شد و قصد و نیات مبتنی بر این آگاهی بهاحتمالزیاد موفق خواهند شد. اَعمال سناریو براساس اصول شفافیت و تنوع میباشند که سعی در درک توسعه آتی نیروهای کلیدی بازار دارد.
* شفافیت – به فرآیند ایجاد فرضیات صریح در مورد روابط بین نیروهای محرک کلیدی اشاره میکند.
* تنوع – دلالت بر این دارد که هیچ سناریوی “بهترین” نبوده و نیز هیچ تخمین بازاری “بالا” یا “پایین” نیست. تنوع تشخیص میدهد که آینده نامعلوم است و تعدادی از مسیرهای استراتژیک مختلف را در نظر میگیرد (Ringland, 2002).
اهداف متضاد برنامهریزی سناریو را میتوان بهصورت زیر بیان کرد (Van der Heijden et al., 2002):
* یک هدف خاص (پروژههای یکباره یا غیر تکراری و حل مساله) در مقابل یک هدف کلیتر (پروژههای بلند مدت که بقای سازمان را ممکن میسازد)؛
* پروژههای انجامشده برای باز کردن فضای سازمانی که به روی روشهای جدید تفکر بسته شدهاند، در مقابل پروژههایی برای دستیابی به فرجام تصمیمات و اقدام در سازمانی که در حال حرکت انحرافی است.
این اهداف منجر به چهار نوع برنامهریزی سناریو میشوند.
* مفهومسازی – یک اقدام اکتشافی یکباره (غیرتکراری) از برنامهریزی سناریو برای یک کسب درک عمیق از موقعیتهای پیچیده.
2. توسعه استراتژی – استفاده از سناریوها برای آزمودن گزاره کسبوکار برای آینده در سناریوهای مختلف اما مرتبط.
3. پیشبینی – توانایی سازمانی برای دیدن، فهمیدن و درک آنچه که در محیط کسبوکار وجود دارد، که به سازمانی نیاز دارد تا بیشترین منابع ممکن را برای مشاهده، درک، تجربه، مفهومسازی، منطقی کردن و تصمیمگیری بسیج کند. هدف پیشبینی سناریوها اهمیت یک ناظر ماهر بودن در مورد جهان بیرونی از طریق گفتگوهای استراتژیک را برجسته میسازد.
4. یادگیری سازمانی انطباقی – که با معرفی عمل در فرآیند یک گام به جلوتر میرود. این مورد با توصیف یادگیری سناریوی ماهی و راندل (1998) قابلمقایسه است، کسانیکه نشان دادند سناریوها باید در تصمیمگیری ادغام شوند. این امر بدان معناست که چارچوب یادگیری سازمانی انطباقی از توسعه استراتژیک یکباره بهسوی برنامهریزی و تجربه استراتژیک جاری و در حال پیشرفت حرکت میکند.
چه موقع باید از آن استفادهکرد
شرکت Royal Dutch Shell (رویال داچ شل) از سناریوها برای اهداف مختلف استفاده میکند. بهطور کلی سناریوها به شرکت کمک میکنند تا پویاییهای محیط کسبوکار را درک کند، فرصتهای جدید را تشخیص دهد، گزینههای استراتژیک را ارزیابی کند و تصمیمات بلندمدت بگیرد. تصمیم گیرندگان میتوانند از سناریوها برای تفکر در مورد جنبههای نامطمئن آینده استفادهکنند که آنها را بیشتر نگران میکنند و یا جنبههایی که در مورد آنها باید دغدغه داشتهباشند را کاوش نمایند. رویال داچ شل چهار دلیل فراهم میکند که چرا برنامهریزی سناریو یک ابزار مهم برای توسعه استراتژی است:
* مواجهه با فرضیات – این امر بسیار نزدیک به رشتهی مدلهای ذهنی است. بررسی فرضیاتی که افراد بهصورت انفرادی و جمعی در مورد آینده دارند، به شرکت کمک میکند تا در لحظه بهطور مؤثرتری عمل کند.
* تشخیص درجهی عدم قطعیت- برنامهریزی سناریو، روشی را برای تایید و کار با آنچه که آنها در مورد آن چیزی نمیدانند فراهم میکند.
* گسترش چشماندازها – سناریوها با فرضیات چالشبرانگیز، گسترش چشمانداز و ترکیب اطلاعات از بسیاری از رشتههای مختلف به نقاط کور میپردازند. * پرداختن به معضلات و تعارضات – سناریوها میتوانند به روشنشدن یا حل تعارضات و معضلات پیشروی کاربران خود کمک کنند.
چگونه باید از آن استفادهکرد
روشهای متعددی برای برنامهریزی سناریویی در کتابهای مدیریت مطرح شدهاند (مانند Schwartz, 1991; Ringland, 1998, 2002; Van der Heijden et al. 2002)، اما تمام فرآیندهای برنامهریزی سناریو با شناسایی شکافهای دانش و آگاهی و حوزههای عدم قطعیت و نیز با راهاندازی یک تیم سناریو متشکل از کارکنان و تسهیل کنندگان بیرونی شروع میشوند. این فرآیند در طول این مرحله سازماندهیشده است. در ادامه، از بازیگران کلیدی خواسته میشود تا زمینه (یعنی حوزه کسبوکار تحت مطالعه) را از طریق یکسری از مصاحبهها، با نگاهی بهسوی چالش کشیدن فرضیات موجود تیم بررسی کنند؛ این فرآیند در طی یکسری از کارگاههای آموزشی بیشتر مورد استفاده قرار میگیرد. هنگامیکه زمینه گسترده یک سناریو مورد توافق قرار گرفت، نیروهای محرک خوشهبندی شده و سناریوها توسعه مییابند. برای هر سناریو، یک داستان منسجم توسعه دادهمیشود که مفاهیم آینده را برجسته میکند. تأثیر نسبی یک سناریو بهطور عمیق مورد بررسی قرار میگیرد و پیامدهای آن برای آینده با دقت در نظر گرفتهمیشود. سپس این درک جدید از طریق ذینفعان مختلف کسبوکار مورد آزمون قرار میگیرد.
ون دره و همکاران، تفکر سیستمی را بهعنوان یک گام اضافی در فرآیند برنامهریزی سناریو میافزایند که در آن روابط عِلّی در روایات شناسایی میشوند. با پیروی از این پنج مرحله، تیم سناریو تعدادی از آینده محتمل و پذیرفتنی را برای سازمان توسعه میدهد. گام نهایی ارتباط شیری با تأثیر سناریوها بر سازمان است: تفکر استراتژیک، استراتژیهای آینده احتمالی و اقدامات مربوطه. این بدان معنی است که برنامهریزی سناریو تنها در صورتی ارزشمند است که استراتژیهای مختلف یا تصمیمات عملیاتی در سناریوهای مختلف مورد آزمون قرار گیرند.
تحلیل نهایی
اثربخشی استفاده از برنامهریزی سناریو در توانایی تیم سناریو برای متقاعد کردن مدیریت برای انجام آنچه که به نظر میرسد بهترین میباشد نهفتهاست. تغییر دیدگاه دنیای مدیریتی کار بسیار سختتری نسبت به ساخت سناریو است (Wack, 1985). علاوه بر این، استفاده از یک سناریوی یکباره یا بدون تکرار ابزار قدرتمندی برای ساخت یا عمل استراتژی نیست. یادگیری و عمل به ما ملزم میسازد تا برنامهریزی سناریو را بهعنوان یک فرآیند دورهای مداوم اکتشاف و بهرهبرداری در نظر بگیریم.
دیدگاهتان را بنویسید