آموزش مدیریت تیم + ۶۰ تکنیک کاربردی

هماهنگ ‌سازی سبک رهبری با موقعیت

موقعیت‌های کاری مختلف، سبک‌های رهبری متفاوتی را می‌طلبند. بیشتر مدیران از یکی از این دو رویکرد استفاده می‌کنند: تسلط یا اعتبار(پرستیژ). وقتی از شیوۀ تسلط در رهبری استفاده می‌کنید، با استفاده از قاطعیت و قدرت و اقتدار رسمی خود بر دیگران تأثیر می‌گذارید. این رویکرد زمانی بهترین نتیجه را خواهد داشت که وظیفۀ شما همسو سازی و همراستا سازی کل افراد باشد. به عنوان مثال زمانی که راهکار مشخصی برای عرضۀ محصول جدید وجود دارد و چالشی که با آن مواجه هستید وادار کردن تیم به اجرای این راهکار است، تسلط راهی مؤثر برای ایجاد یک جبهۀ متحد است. در مقابل، اعتبار به منزلۀ تأثیرگذاری بر دیگران با نشان دادن نشانه‎های خرد و تخصص و الگو سازی است. این رویکرد زمانی بهترین نتیجه را خواهد داشت که بخواهید به کارمندان خود؛  قدرت دهید. به طور مثال اگر یک تیم بازاریابی موظف به ایجاد یک کمپین تبلیغاتی خلاقانه باشد، یک رهبر با اعتبار می‌تواند محدودیت‌های اعضای تیم را برطرف ساخته و آنها را تشویق به اندیشیدن ورای چارچوب‎ها( به شیوه‎ای مبتکرانه) کند.

شجاعت عاطفی خود را بسازید

این روند را با اندیشیدن به یک مهارت رهبری که قصد دارید در آن بهتر شده و پیشرفت کنید، آغاز کنید: مهارت هایی مانند ارائۀ بازخورد، گوش دادن یا صریح بودن؛ و  سپس آن مهارت را در موقعیت‌های کم خطر تمرین کنید. به طور مثال فرض کنید قصد دارید در صریح بودن بهتر شوید. دفعۀ بعد که در قبض تلفن شما اشتباهی رخ داد، با بخش خدمات مشتریان تماس گرفته و مختصر و واضح بودن را تمرین کنید. توجه داشته باشید می‎خواهید چه واکنشی نشان دهید: عصبانی شده یا عقب نشینی می‌کنید؟ در ادامه  بر مقاومت در برابر این هیجانات تمرکز نمایید. اینها همان احساساتی هستند که در موقعیت‌های پرخطر در محل کار با آن‌ها روبرو خواهید شد، به همین دلیل باید یاد بگیرید از آنها عبور کنید. تمرین را تا وقتی که احساس راحتی کرده و بتوانید به روشی که دوست دارید واکنش نشان دهید؛ ادامه دهید.

نباید منزوی شوید

 اگر مدیر ارشد هستید، این احتمال که از رخدادها بی خبر باشید، بسیار زیاد است. وجود کنترل‌کنندگانی که تصمیم می‌گیرند چه چیز را ببینید یا نبینید، شاید باعث صرفه جویی وقت شما شود، اما در عین حال شما را منزوی و بی اطلاع نگه می‌دارد. این مشکلی جدی است. اگر در مورد کارمندان و مشتریان خود اطلاعات دست اول نداشته باشید، بعید است بتوانید بهترین تصمیم را اتخاذ کنید. پس از حباب خود خارج شوید و در خط مقدم حضور داشته باشید؛ یعنی خود به تماس‎های بخش خدمات مشتری پاسخ داده و یا به امور یک مشتری کلیدی رسیدگی کنید تا در تماس مستقیم با کارمندان رده پایین و یا افرادی که محصولات شما را می‏خرند، باشید. جلسات پرش در سطح^[1] را در نظر بگیرید، جایی که می‌توانید با تیم‌های رده پایین (بدون حضور روسای آن‌ تیم ها) در مورد شرایط کسب‌وکار و واکنش‌های مشتری و نحوه اجرای استراتژی‌ها صحبت کنید. در تمامی این شرایط، افراد را تشویق کنید تا به جای گفتن آنچه می‎خواهید بشنوید، افکار شما را به چالش بکشند.

اجازه ندهید ایده های شما تیم را تحت کنترل خود درآورد

وظیفه شما به عنوان یک رهبر ایجاد فضایی امن است که تیم‎تان بتواند بدون نگرانی از  هرگونه قضاوت یا پیش داوری، ایده‎های خود را به اشتراک بگذارد. اما در عین حال می‌دانید ارائه نظر بدون سرکوب کردن پیشنهادات دیگران می‎تواند دشوار باشد. آیا باید در طی جلسات ایده پردازی و همفکری به شرح ایده‎های خود بپردازید یا عقب نشسته و فقط نقش یک مربی را داشته باشید؟ پاسخ یافتن یک تعادل مناسب است. ضرب‌الاجل‌ها و اهداف عملکردی می‌توانند فشارها برای تحمیل نظرات را افزایش دهند، اما این کار(تعادل مناسب) باعث بیشتر شدن اعتماد به نفس تیم شما و تداوم درک رهبر دانا می‌شود. بنابراین کلاه رهبری خود را بردارید و تیم خود را متقاعد نمایید که رفتارشان در برابر ایده‎های شما نباید هیچ فرقی با دیگر ایده‎ها داشته باشد. اگر احساس کردید شرکت شما در جلسه باعث کمرنگ شدن مشارکت اعضای تیم می‌شود، بهتر است به نقش مربیگری خود بازگردید. اگر تیم شما همیشه منتظر بماند که شما به آنها بگویید چه کاری انجام دهند، هرگز خلاق نخواهند بود.

تیم خود را برای تفکر خلاق آماده کنید

 تفکر نوآورانه زمانی تقویت می‌شود که طیف وسیعی از استعدادها، مهارت‌ها و ویژگی‌ها در کنار یکدیگر قرار بگیرند. اگر می‌خواهید پتانسیل خلاقیت تیم خود را افزایش دهید، باید تنوع مهارت‌های آنها را توسعه دهید. در ادامه چند روش برای شروع معرفی می‌شوند:

• تخصص سازی کنید. تیم خود را به کنفرانس‎های تخصصی بفرستید و  یا جلسات آموزشی ترتیب دهید تا به آن‌ها در کسب مهارت‏های جدید کمک کنید.
• سفرهای میدانی داشته باشید. یک بازدید میدانی برای یک مشتری یا حتی یک رقیب ترتیب دهید؛ و یا بهترین شیوه‎ها را در یک صنعت ناآشنا مشاهده کنید. به طور مثال یک شرکت هواپیمایی که امیدوار است بخش خدمات مشتری را بهبود بخشد، ممکن است به یک خرده‌فروش پوشاک که به دلیل برتری خود در این بخش معروف است، مراجعه کند.
• میزبان رویدادهای خلاقانه باشید. برای ارائه سخنرانی یا کارگاه، سخنرانان خارجی بیاورید.
• به دنبال منابع بیشتر باشید. تیم خود را برای تماشا و گفتگو در مورد تد تاک^[2] دور هم جمع کنید، یا یک باشگاه مطالعۀ  موقت برای بحث و گفتگو در مورد کتاب ها و مقالات مورد علاقه تشکیل دهید.

چگونه خلاق ترین کارمندان خود را مدیریت کنید

 برخی مدیران نمی‌دانند چگونه افراد خلاق را مدیریت کنند. تحقیقات نشان می‎دهد افراد خلاق ممکن است شخصیت متفاوتی داشته باشند، اما این حرف به این معنا نیست که شما باید آنها را به روشی کاملاً متفاوت مدیریت کنید، بلکه بسیاری از قواعد به شکلی مشابه اعمال می شوند. بر ایجاد اطمینان از این که تناسب خوبی مابین تمایلات خلاقانه و نقش آنها وجود دارد تمرکز کنید تا بتوانید  از تمامی استعدادهای آنها استفاده کنید. مدیران پروژۀ ریزبین و دقیقی را که ایده‎های آنها را مدیریت خواهند کرد با آنها در یک گروه قرار دهید. مادامی که ضرب‌الاجل‌ها را رعایت کرده باشند؛ نگران عدم شباهت عملکرد آنها با خود نباشید. با پاداش دادن به افراد خلاق و نوآور؛ ثابت کنید شرکت شما برای خلاقیت ارزش قائل است.  برای اجرای پروژه ها فشار مناسب وارد کنید؛ زیرا اگر فشار خیلی کم باشد منجر به کمبود انگیزه خواهد شد و زیاد بودن فشار نیز باعث ایجاد استرس شده که همین امر مانع خلاقیت و نوآوری می‎شود. سازمان‎هایی که برنامه‎های توسعۀ شخصی و فرصت‎های مربیگری را در اختیار مستعدترین کارمندان خود قرار می‌دهند و فرهنگ حمایت و همه پذیری را ترویج می‎کنند، از افزایش عملکرد خلاقانه بهره مند خواهند شد.

نقاط ضعف خود را پنهان نکنید

 شاید وسوسه شوید که همکارانتان شما را تنها زمانی ببینید که در بهترین حالت خود هستید، اما این شیوۀ درستی  برای رهبری نیست. نخست این که این شیوه ناپایدار است. همگی ما انسان و جایزالخطا هستیم و دیر یا زود، شما نیز این کار را خواهید کرد. و دوم  این که رهبری در مورد ارتباط است. مردم شما را دنبال می‎کنند، برای شما سخت کار می‎کنند و اگر احساس کنند با شما ارتباط دارند، برای شما فداکاری نیز خواهند کرد؛ اما اگر کاری کنید که تصور کنند تفکرات شما آنها را تحت تأثیر قرار می‎دهد، دیگر چنین احساسی نخواهند داشت. بنابراین از این که بخش ناکامل وجودتان را به نمایش بگذارید؛ نترسید. اگر این  حرف کمکی می‌کند؛ چنین فکر کنید که شما ضعیف نیستید. بلکه فقط نقاط ضعفی دارید. این دو با هم متفاوت هستند.

از قواعد زیر که بهترین مدیران بیان کرده‌اند، تبعیت کنید

 روسای عالی همواره سعی می‏کنند کار را برای کارمندان خود  معنادار و لذت بخش کنند و زمانی که به چندین روش عالی پایبند باشند، به بیشترین موفقیت دست می یابند:

• مدیریت افراد، نه فقط تیم ها. وقتی تحت فشار هستید، ممکن است فراموش کنید کارمندان شما علایق، توانایی ها، اهداف و سبک های یادگیری متفاوتی دارند. اما این که بدانید چه چیز باعث می‌شود افراد خوب کار کنند و این که بتوانید تعاملات خود را با آنها شخصی‌سازی کنید؛ اهمیت فراوان دارد.
• به معنای واقعی بلند پرواز باشید.  با داشتن چشم انداز، تعیین اهداف چالش برانگیز، و بیان یک هدف روشن الهام بخش دیگران باشید. به مشوق‎هایی مانند پاداش، سهام یا افزایش سود تکیه نکنید.
• بر بازخوردها تمرکز کنید. از مکالمات منظم (حداقل به صورت هفتگی) دو نفره استفاده کنید. بازخورد خود را واضح، صادقانه و سازنده بیان کنید.
• فقط صحبت نکنید؛ گوش دهید. مشکلات و چالش‌ها را مطرح کنید و سپس سوالاتی بپرسید تا کل تیم را در ایجاد راه‌حل‌ها دخیل کرده باشید.
• مقاوم باشید. پذیرای ایده‏های جدید در سبک مدیریت، چشم اندازها، انتظارات و بازخورد خود باشید. اگر تغییر ضروری باشد، سریعاً اقدام کنید.

از جلسات دو نفره بیشتر بهره ببرید

 جلسات دو نفره اغلب به نظر عجولانه و نامنظم می‎آیند. برای بهتر کردن این جلسات،  در مورد نحوه ساختار آنها آگاه باشید. در وهلۀ اول این جلسات را برنامه‎ریزی کنید تا در تقویم شما جای مشخصی داشته باشند و به فواصل زمانی مابین جلسات پایبند باشید. جلسات را لغو نکنید، زیرا این کار به کارمندتان نشان می‏دهد برای وقت وی ارزش قائل نیستید. مطمئن شوید دستور جلسه وجود دارد. قبل از جلسه از کارمند خود بخواهید خلاصه‏ای از آنچه قصد دارد در مورد آن صحبت کند را ارائه دهد. شما نیز باید همین کار را برای وی انجام دهید. در طول جلسه حواستان کاملاً جمع باشد. گوشی خود را خاموش کرده یا در حالت بی صدا قرار دهید. جلسه را با تعریف و تمجید از همکارتان در مورد کاری که به خوبی انجام می‎دهد، شروع کنید. سپس به مشکلات و دلمشغولی‎های وی گوش دهید و به ارائۀ بازخورد و ایده‏هایی در مورد چگونگی حل مشکلات بپردازید. همیشه در پایان جلسه از همکارتان قدردانی کنید.

مدیریت خرده بینی  رشد تیم را محدود می کند

شاید  بخواهید در جریان تمام امور باشید، اما باید بدانید مدیریت خرده بینی به روحیۀ کارکنان آسیب زده، موجب بی اعتمادی شده و رشد تیم شما را محدود می کند. در ادامه شگردهایی برای ترک این عادت ارائه شده است:

• بدانید چرا این کار را انجام می‌دهید. مدیریت خرده بینی اغلب از  ناامنی ناشی می شود. به دلایلی که نباید مدیریت خرده بینی را انجام دهید، فکر کنید.
• آنچه واقعاً اهمیت دارد را اولویت بندی کنید. مشخص کنید کدام وظایف را باید انجام دهید. وظیفۀ اصلی رهبران تفکر راهبردی است؛ نه اینکه وظایف تیم خود را برای آنها انجام دهند.
• با تیم خود صحبت کنید. در مورد زمانی که تیم شما باید کارهای خود را به روزرسانی کنند، بوضوح صحبت کنید  تا آنها بتوانند اضطراب شما را کاهش دهند. از آنها بپرسید چگونه می‎توانید به شکلی بهتر از آنها حمایت کنید.
• از دور تماشا کنید. به کارمندان خود بگویید که به تصمیم گیری آنها اعتماد دارید. سعی کنید وقتی همه چیز دقیقاً آن گونه که می‏خواهید پیش نمی‏رود، بیش از حد واکنش نشان ندهید.

به شکست اعتراف کنید

به عنوان یک رهبر، پذیرفتن شکست اهمیت بسیاری دارد. بسیاری از مردم سعی می کنند از کارهای اشتباه خود به عنوان اتفاقاتی که برای همه رخ می‏دهد، چشم پوشی کنند. هرچند انجام این کار ممکن است به نظر چندان ضرری نداشته باشد، اما دلایل خوبی وجود دارد که چرا باید اعتراف کنید اشتباه کرده‏اید. در ادامه سه ​​مورد را معرفی می‌کنیم:

• ایجاد ارتباط با کارمندان خود. در حالی که بیشتر کارمندان نمی‎خواهند در مورد شکست های خود سخن بگویند، اما به احتمال زیاد با رهبرانی که به شکست‏های خود اعتراف می کنند ارتباط بهتری پیدا خواهند کرد. حتی اگر شکست یا اشتباه مذکور برای کارکنان قابل اجرا نباشد، صحبت کردن در مورد آن به شما کمک خواهد کرد تا با کارمندان خود ارتباط برقرار کنید.
• یادگیری. شکست زمانی مثبت است که از آن درس بیاموزید و تمهیدات لازم را برای پیشگیری از بروز مجدد آن به کار ببرید.  اگر این کار را انجام ندهید، نمی توانید از چشم اندازهای خارجی چیزی بیاموزید و به احتمال زیاد در انکار باقی خواهید ماند.
• تحمل اشتباه دیگران. با این که بسیاری از  رهبران بوضوح بیان کرده‏اند شکست لازمۀ خلاقیت و نوآوری است، اما هنوز بسیاری از مدیران از دست کارکنانی که شکست خورده و یا در تلاش هستند، ناراحت می‎شوند. چنین نگرشی کارکنان را به سکوت  وادار کرده، آزمون و خطا را متوقف کرده و خلاقیت را از بین می برد. مثالی بزنید که شکست مشکلی ندارد.

مشوق عادات سالم باشید

وظیفه شما حمایت از تیم خود در طی دوره‌های کاری فشرده است. اولین کاری که باید در این راستا انجام دهید این است که از خود مراقبت کنید: غذای مغذی بخورید، ورزش کنید، به اندازه بخوابید و دوستی پیدا کنید تا در مواقعی که نیاز دارید با وی درد‎ودل کنید. این چیزها تجملاتی نیستند؛ یک ذهن و بدن سالم به شما کمک خواهد کرد تا به خوبی تیم خود را رهبری کنید. وقتی توجه خود را به تیم خود معطوف می‎کنید، به این فکر کنید که چگونه می‎توانید مهربان باشید، منبع خوش بینی بوده و الگوی خوبی باشید. به کارمندان خود نشان دهید در هر شرایط استرس‎زایی که باشند، در کنار هم هستید. در مورد چگونگی مقابله با استرس صحبت کنید و افراد را تشویق نمایید استراحت کنند، بین کار و زندگی خود را تعادل ایجاد کرده و نگرش سالمی نسبت به کار و ضرب الاجل‎های روزانه داشته باشند. به آنها یادآوری کنید چرا کاری که انجام می‎دهند برای شرکت و مشتریان مهم است. تجدید حس هدفمندی شیوۀ خوبی برای مبارزه با فرسودگی شغلی است.

از جشن گرفتن برای مشخص کردن لحظات مهم استفاده کنید

 مردم از مدت‎ها قبل از جشن گرفتن- جشن تکلیف پسران در دین یهود، غسل تعمید، عروسی، کوینسانا(جشن پانزده سالگی دختران در آمریکای لاتین)- برای مشخص کردن  تغییرات و نقاط عطف استفاده می‎کردند. شرکت‌ها نیز چنین مراسمی دارند، اما اغلب بر بزرگداشت نکات مثبت تمرکز می‌کنند؛ مانند سالگردهای کاری، ترفیع‎ها و پیروزی‌ در پروژه‌ها. این نوع به رسمیت شناختن مهم بوده و نباید متوقف شود، اما شرکت‏ها باید از جشن و ضیافت برای کمک کردن به کارکنان خود در دوران کاری سخت و فشرده نیز بهره ببرند.  این کار می‌تواند راهی عالی برای نشان دادن مشکلات، قدردانی و احترام به کسانی باشد که فداکاری کرده‌اند یا مشکلاتی را از سر گذرانده‎اند و همچنین به سایرین کمک می‌کند تا به کار خود ادامه دهند. شاید شما بعد از یک سازمان دهی دشوار ضیافتی بر پا نکنید، اما ممکن است به عنوان یک گروه دور هم جمع شده و بیانیۀ ماموریت خود را با صدای بلند بخوانید. تجربیات جمعی می‎تواند به تقویت پیوندها، ارزش‏ها و چشم انداز گروهی کمک کند.

به کارمندان خود کمک کنید هدف را احساس کنند

القای هدف در کارکنان به چیزی بیش از سخنان انگیزشی، سخنرانی‏های بلند، یا بیانیه‎های ماموریتی نیاز دارد. در واقع اگر این روش‌ها به شکلی افراط گونه و یا غیر صادقانه باشند، ممکن است نتیجه معکوس داشته باشند و به جای تعهد و وفاداری، بدبینی را گسترش دهد. به منظور الهام بخشی و جذب کارکنان خود، دو چیز را همواره مد نظر داشته باشید. اول این که هدف یک احساس است. شما می‎توانید به تیم خود بگویید کارشان مهم است، اما چگونه می‎توانید به افراد کمک کنید این اهمیت را از نزدیک حس کنند؟ به راه‎هایی فکر کنید که می‏توانید بدان روش به کارکنانتان تأثیر کار و شغلی که دارند را نشان دهید. مثلاً شاید بتوانید رضایت نامه های یک  مشتری را نشان داده، یا یک تیم کوچک را بفرستید تا خود نیازهای مشتری را تجربه کنند. دوم این که اصالت بسیار مهم است. اگر تلاش‌های شما در راستای هدف سازی با رفتاری که در گذشته انجام داده‌اید مطابقت نداشته باشد، کارمندان به احتمال زیاد مردد شده و ممکن است احساس کنند بیشتر فریب خورده اند تا این که الهام بخشیده شده باشند. پیگیری مستمر هدف به جای یک نوآوری یک باره، به کارمندان نشان می دهد که در این مورد جدی هستید.

آموزش کارمند برای حل مشکلات به روش های جدید

این کار را  با طرح چند سوال شروع کنید: چه مشکلی را حل می‏کنید؟ چه چیزی شما را در مورد این مشکل نگران کرده است؟ چه چیزی دیگران را در مورد این مشکل ناامید کرده است؟ هدف شما این است که دیگران را وادار به تفکر در این مورد کنید که چرا تلاش هایشان نتیجه نمی دهد. پاسخ هایشان را برایشان تکرار کنید. وقتی همگی آنها متوجه شدند که چرا برنامۀ عملکردی آنها ناقص است، بر اساس آن چه که در مورد مشکل می‎دانند، از آنها بپرسید چه چیز دیگری را  ممکن است امتحان کنند. آنها را تشویق کنید تا به این موضوع فکر کنند که چه راه حلی برای این نوع مشکل منطقی‏تر است. فراموش نکنید نقش شما در اینجا ارائۀ پاسخ نیست. این کار برای مشخص کردن پرسش‏هایی است که کارمند سعی دارد به آنها پاسخ دهد، آنها را به در نظر گرفتن دیدگاه‎های جدید تشویق کرده و به آنها کمک می کند تا در مورد آنچه آموخته اند، فکر کنند.

تفویض اختیار به عنوان فرصتی برای آموزش

سخت ترین بخش تفویض اختیار برای برخی مدیران اعتماد به خوب انجام شدن کار است. اما وقتی به واگذاری اختیار به عنوان فرصتی برای آموزش کارکنان خود نگاه کنید؛ همه چیز آسان‏تر خواهد شد؛ نه فقط این که فقط بخواهید از  شر برخی کارها خلاص شوید. دفعۀ بعد که نیاز به واگذاری کاری داشتید، با مشخص کردن این موضوع که چه کسی در تیم شما آماده است مسئولیت بیشتری را بر عهده بگیرد، شروع کنید. سپس کارهای ساده‏ای ایجاد کنید تا به آنها کمک کنید مهارت‎های مورد نیاز خود را بیاموزند. به طور مثال اگر می‌خواهید کسی مدیریت یک جلسه هفتگی را به عهده بگیرد، از وی بخواهید هر بخش از این فرآیند را تمرین کند: به طور مثال در هفتۀ اول می‌تواند دستور جلسه را آماده کند که البته  شما نیز آن را بررسی خواهید کرد و در مرحلۀ بعد می توانند اجرای جلسه را تماشا کرده و در عین حال فرصت طرح پرسش را نیز داشته باشند. در نهایت آنها آماده خواهند بود تا خودشان جلسه را اجرا کنند؛ که پس از آن می‏توانید بازخورد خود را ارائه دهید. چنین آموزشی ممکن است زمان بَر باشد، اما در مسیر آماده سازی تیم شما برای انجام کارهای پیچیده تر میتواند مفید باشد.

یادگیری تیم را آسان‌تر کنید

 رهبران از کارمندان خود می‌خواهند به یادگیری و توسعۀ مهارت‌های جدید ادامه دهند، اما اگر از کارکنان خود حمایت نکنید، این آرزو شکست خواهد خورد. ممکن است کارمندان را تشویق کرده تا در دوره‌های آموزشی ثبت‌نام کنند، اما اگر حجم کاری‌ آنها همچنان ثابت بماند و مجبور شوند بعد از ساعات کاری درس بخوانند، افراد وقت چندانی نداشته تا به این دوره‎ها بروند و یا اصلاً این کار را نخواهند کرد.  به منظور ترویج بیشتر یادگیری تیمی، به آنها فرصتی برای رشد و توسعه بدهید. به آنها تکالیف انعطاف‌پذیر و استقلال بیشتری بدهید. مطمئن شوید تیم شما به منابعی برای یادگیری و رشد، از جمله افراد مربوطه، دسترسی دارد. سعی کنید ارتباط کارکنان مستعد جوان‎تر را با مدیران با تجربه بیشتر کنید؛ زیرا به این طریق می‎توانند از یکدیگر یاد بگیرند. روند پیشرفت را با ارزیابی 360 درجه ای^[3] اندازه گیری کنید. همچنین می توانید با دادن پاداش‎هایی مانند ترفیع و مالکیت سهام به پیشرفت آنها کمک کنید.

برنامۀ روزانۀ یک کارمند را متحول کنید

هر شغلی مقداری بیگاری هم دارد. اگر کارمندی دارید که فکر می‎کند بیش از اندازه کار می‎کند، راه‏هایی برای تغییر مسئولیت‏های وی در نظر بگیرید. به طور مثال می‎توانید برای یک کار نه چندان جذاب، محدودیت زمانی اعمال کنید: به آنها بگویید داده‏های هفته قبل باید تا دوشنبه ساعت 4 بعد از ظهر جمع آوری و گزارش شوند. انتظار واکنش منفی را داشته باشید، زیرا احتمالاً آنها می‏گویند که نمی‏توانند این کار را در این مدت انجام دهد. اما از آنها بخواهید دست‎کم تلاش خود را بکنند. یک محدودیت زمانی می‏تواند یک کار نه چندان  هیجان انگیز را به چالشی جذاب تبدیل کند. همچنین باید کارهای جدیدی را به آنها اختصاص دهید. دادن پروژه‌های هیجان‌انگیزتر  آنها را وادار می‌کند تا کارهای کم‌ارزش‌تر خود را سریع‌تر انجام دهند.  خودتان نیز گوشه‎ای از کار را بگیرید: اگر کارمندان شما را در حال بیگاری ببینند، کمتر در مورد آن شکایت خواهند کرد.

دستاوردهای کارکنان خود را بشناسید

 رهبران باید به شکلی فعال  با کارمندان خود ارتباط ایجاد کنند و این کار با ابراز قدردانی آغاز می‏شود.

• به مشارکت‎های منحصر به فرد کارکنان خود توجه کنید. در مورد کار خاصی حرف بزنید: «من از این شیوه که در راستای اهداف تیم خود؛ افراد را از بخش‌های دیگر جذب می‌کنید قدردانی می‌کنم. شما یک رابط هستید.»
• شخصاً و به شکل علنی ​​از کارکنان خود تشکر کنید. تعاملات روزانه مانند تعاملات در آسانسور یا پارکینگ؛ فرصت‏هایی برای نشان دادن قدردانی از تلاش های کارمندان هستند. قدردانی عمومی در جلسۀ کارکنان یا بیان  «قدردانی» در  خبرنامۀ شرکت یا از طریق ایمیل نیز می‎تواند روش خوبی باشد.
• نظر دیگران را هم بپرسید. به کارکنان خود فرصت بدهید خود را ابراز کرده و به خاطر عقایدشان شناخته شوند.  از کارمندان خود بپرسید: «به نظر شما چگونه می‏توانیم پیشرفت کنیم؟» و یا «چه چیزی باعث عدم پیشرفت ما شده است؟»

وقتی کارمندی اشتباه می‎کند، نباید چه سخنی به زبان آورد.

سؤالاتی با محوریت گذشته مانند «به چه فکر می کردید؟» فقط اشتباه را تشدید کرده و  باعث واکنش دفاعی فرد می‎شود. در عوض سوالی بپرسید که معطوف به آینده باشد: «دفعۀ بعد این کار را چگونه انجام خواهی داد؟». تمرکز بر آینده از این طریق به فرد این امکان را می‏دهد که اشتباه خود را پذیرفته و درسی که از این اشتباه آموخته است را نشان دهد. این کار نشان دهندۀ این است که شما به توانایی‎های فرد اطمینان دارید و این فرصت را در اختار شما قرار می‏دهد تا اگر مشکلی در تفکرات این فرد وجود دارد در این باره تذکرات لازم را بدهید. وقتی احساساتی یا عصبانی هستید؛ طرح پرسش‏های آینده‌نگرانه راحت نیست. قبل از حرف زدن یک نفس عمیق بکشید و به یاد داشته باشید هدف شما در این موقعیت کمک به رشد کارمند است و نه ایجاد احساساتی ناخوشایند و بدتر از قبل.

مسئولیت فرسودگی تیم خود را بپذیرید

هیچ مدیری یک تیم مضطرب و پریشان نمی‎خواهد. و در حالی که کارمندان مسئولیت نظارت بر سطوح اضطراب خود را دارند، رهبران نیز نقش مهمی در پیشگیری و درمان فرسودگی شغلی دارند. با کنجکاوی کردن شروع کنید. از خود بپرسید، چه چیز باعث شده است که کارمندانم این قدر ناخوش باشند؟ چطور می‎توانم به شکوفایی و بالندگی آنها کمک کنم؟ سپس با پرسش از تیم خود، داده‏ها را گرد آوری کنید. کارمندان ممکن است راه حل ساده‎ای  برای حل این معضل نداشته باشند، اما بی تردید می‎توانند به شما بگویند که چه چیز کار نمی‏کند و این داده‏ه اغلب بسیار مفید هستند. سپس از تیم خود بپرسید که به چه چیز نیاز دارند. به تغییرات کوچک فکر کنید، به عنوان مثال بپرسید اگر فلان قدر بودجه داشتیم و می‏توانستیم آن را برای بعضی کارها در بخش خود خرج کنیم، اولین اولویت آنها چیست؟ از تیم خود  بخواهید به صورت ناشناس نظر خود را بگویند و سپس داده‎ها را با همگان به اشتراک بگذارند. به در این مورد که چه چیز در اولویت قرار گرفته است و چرا بحث و گفتگو کنید؛ و سپس کم کم به بقیه ترجیحات در فهرست اولویت ها پرداخته و به بررسی این موضوع بپردازید که کدام یک از موارد ذکر شده شدنی هستند. خبر خوب این است که فرسودگی شغلی قابل پیشگیری است و این آزمایشات کم خطر و ارزان به شما اطلاعات مفیدی در مورد آنچه که باید در محیط کاری خود تغییر دهید، می‌دهد.

روند بازگشت کارمند از مرخصی استعلاجی را آسان کنید

وقتی کارمندی از مرخصی استعلاجی برمی‏گردد، وظیفه شما این است که به وی کمک کنید تا به راحتی به کارش برگردد. این روند از همان  دوران مرخصی آغاز می شود: چندین بار با کارمند تماس بگیرید تا احساس کند از تیم جدا نیست. وقتی کارمندتان آماده بازگشت به کار است، یک برنامه انتقال ارائه دهید و تمامی جزئیات را به دقت در نظر بگیرید. به طور مثال از کارمند خود بپرسید چگونه می خواهد بازگشت خود را اعلام کند و در مورد هر نوع تغییر لازم صحبت کنید. مطمئن شوید طرح انتقال را مرحله به مرحله انجام دهید، زیرا ممکن است فرد  صد درصد آمادۀ بازگشت نباشد. در نظر بگیرید چگونه می‏توانید یک تجربه خوشایند برای اولین روز بازگشت کارمند خود فراهم کنید. وقتی کارمندتان به سر کار  برگشت، بیشتر از آنچه که در حالت عادی انجام می دهید، کنترل کنید تا  مطمئن شوید به اندازۀ کافی از حمایت شما برخوردار هستند.

به تیم خود کمک کنید در محل کار خود واقعیشان باشند

بسیاری از کارمندان برای جلوگیری از جلب توجه ناخواسته یا برای این که موجب ناراحتی دیگران نشوند، تفاوت‎های خود با دیگران را در محل کار کم اهمیت جلوه می‎دهند. اگر به اعضای تیم خود کمک کنید خود واقعیشان باشند؛ خواهند توانست به جای پنهان کردن بخش هایی از هویت خود، بر کار کردن تمرکز کنند.

• شیوۀ گفتن خود را تغییر دهید. وقتی سازمان‌ها در مورد تفاوت‎ها صحبت می‌کنند، کارکنان چندان اهمیتی نداده و گوش نمی‎دهند. مفهوم «لاپوشانی» یا پنهان کردن جنبه‏های خاصی از وجود خود برای متفاوت به نظر نرسیدن را تعریف کنید. اکثر مردم در مقطعی از  کار و حرفۀ خود این کار را انجام داده‏اند. این شگرد مسیر جدیدی را برای صحبت در زمینۀ تفاوت‏ها ایجاد می‏کند.
• داستان خود را به اشتراک بگذارید. اکثر ما تجارب مربوط به لاپوشانی را داشته‎ایم، چه خودمان با آن مواجه شده باشیم و چه در یکی از نزدیکان خود شاهد آن بوده باشیم. گفتگو را آغاز کنید و به دیگران اطلاع دهید که انجام این کار هیچ اشکالی ندارد.
• مکالمه را اجباری کنید. با کارمندان خود ارتباطات واقعی ایجاد کنید و اگر باور دارند فرهنگ شرکتی؛ «لاپوشانی» را تشویق می‏کند، اجازه دهید آزادانه عقیدۀ خود را بازگو کنند.

گرایشات شخصی را در روند استخدام کارمندان دخالت ندهید

انسان‌ها به شکل غریزی افرادی را ترجیح می‌دهند که شبیه خودشان باشد؛ و این یکی از دلایلی است که باعث ورود گرایشات شخصی در تصمیم‌گیری‌های استخدامی می‏شود. خلاقیت و ممیزی فرایند می‎تواند کمک کننده باشد، اما به منظور بهبود معنادار روند استخدام، مدیران می‎بایست گرایشات شخصی خود را شناخته و به آنها توجه کنند. اولین قدم این است که بپذیرید گرایشات شخصی دارید. به این فکر کنید که چرا ممکن است به سمت برخی داوطلبان بیش از دیگران جذب شده و چه گرایشات شخصی و یا ترجیحاتی را ممکن است در این روند دخیل گردانید. در نظر بگیرید چگونه عواملی مانند نژاد، جنسیت، تحصیلات، پیشینۀ اجتماعی-اقتصادی و حتی قد فرد ممکن است بر شما تأثیر بگذارد. با آگاهی از وجود چنین جانبداری‎هایی؛  گزینه‎های استخدامی را انتخاب کنید، و زمانی که در حال ارزیابی یک داوطلب هستید، مدام از خود بپرسید: «گرایشات شخصی من ممکن است در کجای این انتخاب تاثیر گذارده باشند؟» همچنین باید قبل از مقایسۀ یادداشت‏هایتان با دیگر  همکاران، نظر خود را در مورد داوطلب یادداشت کرده تا  تحت تأثیر نظرات دیگران قرار نگیرید.

ارتقای خود را برای همتایان سابقتان خوشایند سازید

ارتقاء به یک پست مدیریتی هیجان انگیز است، اما اگر تیم جدیدتان متشکل از همتایان سابقتان باشد، ممکن است ناخوشایند باشد. هنگامی که در میان افرادی که همیشه  با آنها دوست (یا رقیب) بوده‌اید، ترفیع می‏گیرید، رابطه قدرت ناگزیر تغییر می کند. در چنین وضعیتی  نحوه تسهیل انتقال به این صورت است:

• با هر یک از اعضای تیم به صورت انفرادی ملاقات کنید. جلسات انفرادی به شما این امکان را می‏دهد که پیام خود را شخصی سازی کنید و بیشتر از آنچه که یک جلسۀ گروهی اجازه می دهد، صادق باشید. با هر فرد در مورد کارهایی که انجام می دهند و  این که چگونه می‎توانید به وی کمک کنید صحبت کنید.
• یک جلسه گروهی برگزار کنید. با استفاده از ایده‌های فردی، درباره هدف تیم بحث کنید، این که چه چیز باید تغییر کند و چه چیز باید ثابت بماند. توضیح دهید که دوست دارید چگونه کار کنید و چگونه می‏خواهید تیم شما با هم کار کنند.
• به سرعت با چالش هایی که قدرت شما را تهدید می‎کنند، مقابله کنید. اگر کسی در مقابل رهبری شما مقاومت کرد یا قصد داشت در خفا علیه شما کاری کند، نارضایتی خود را با قاطعیت بیان کنید و بپرسید که چه چیزی باعث مخالفت وی شده است.

حجم  زیاد کار تیم خود را سبک کنید

حجم زیاد کار پروژه‏ها موضوعی جدی است. اما به عنوان یک رهبر، تشخیص این که آیا تیم شما به منابع بیشتری نیاز دارد یا فقط باید بیشتر تلاش کند، دشوار است. از کارکنان خود بخواهید فعالیت‎های کلیدی خود را مشخص کرده و بگویند در یک هفته معمولی چه مقدار زمان را صرف انجام آن کارها می‎کنند. از این داده‎ها برای ارزیابی حجم کاری و اولویت‏ها استفاده کنید. در نظر داشته باشید تیم می تواند از انجام چه کارهایی دست بکشد و بازنگری در روند کدام یک مفید است. به پروژه‏های کم ارزشی که انجام دادنشان به مدت زمان زیادی نیاز دارد؛ توجه ویژه داشته باشید. آیا راه‌هایی برای تسهیل جریان کاری وجود دارد تا مدت زمانی که تیم شما در این زمینه‌ها صرف می‌کند؛ کاهش یابد؟ و به دنبال کارهایی باشید که به سادگی میتوان آنها را با سرعت بیشتری انجام داد. اگر پس از این مراحل همچنان تیم شما در حال تلاش است، ممکن است زمان آن رسیده باشد که افراد بیشتری را استخدام کنید.

در حل تعارضات کارمندان نقش میانجی را داشته باشید، نه رئیس

دو نفر از اعضای تیم شما با یکدیگر اختلاف نظر داشته‎اند؛ که این اختلاف نظر به یک منازعۀ تمام عیار تبدیل شده است و اکنون از شما می خواهند برای حل آن مداخله کنید. بهترین راه برای ورود شما چیست؟ غریزه‎تان ممکن است بگوید باید مشکل را با اتخاذ تصمیمی اجرایی به سرعت حل کنید، اما اگر به عنوان یک میانجی مداخله کنید، تیم شما سود بیشتری خواهد برد. از همکاران خود بخواهید در این فرآیند میانجیگری با شما مشارکت داشته باشند. توضيح دهيد امیدوار هستید که همگی با هم همکاری کرده تا راه حلي پيدا كنند.  قانونی بگذارید که بر اساس آن کارکنان بایستی بر روی دستیابی به توافق تمرکز کنند، نه اینکه شما را متقاعد سازند که حق با یکی از آنهاست. اتخاذ رویکرد میانجی، همکاران شما را قادر می‌سازد تا خود تعارض را حل کنند، و آنها را برای حل مشکلات آینده کمتر به شما وابسته می‌کند و احتمال اینکه آنها راه‌حل را دنبال کنند؛ بیشتر می‌کند. در اکثر مشاجرات در محل کار، تحمیل یک راه حل در درازمدت نسبت به این که به کارکنان خود نشان دهید چگونه در مورد نگرانی های خود را با یکدیگر صحبت کنند؛ تاثیر کمتری دارد.

به کارمندان خود کمک کنید تا اهداف شغلی خود را مشخص سازند

به عنوان یک مدیر، کمک کردن به کارمندان در دستیابی به اهداف شغلی خود بخشی از وظایف شما است. اما اگر آنها مطمئن نباشند که این اهداف چه هستند، چه می‌کنید؟ ابتدا به فرد بگویید اشکالی ندارد؛ و گاهی اوقات حتی ترجیح داده می شود؛ که مسیر شغلی مشخصی در ذهن نداشته باشد. وابستگی بیش از حد به یک برنامۀ خاص ممکن است باعث شود افراد فرصت‌هایی را که در مسیر تعیین‌شده قرار ندارند از دست بدهند. در مرحلۀ بعد سؤالاتی طرح کنید تا بفهمید چه چیزی کارمند را به جلو سوق می‌دهد، مانند «چه مشکلاتی شما را برآشفته می‌کند؟» و «چه نوع کارهایی را می خواهید کمتر و یا بیشتر انجام دهید؟» آنها را تشویق کنید تا در مورد مهارت‏هایی که در آینده به آنها نیاز دارند فکر کرده و بر مهارت‏هایی تمرکز کنند که قابل انتقال به مشاغل یا نقش های دیگر هستند. سپس به آن‌ها پیشنهاد دهید آزمایش‌های کوچکی انجام دهند تا درباره کارهایی که دوست دارند انجام دهند و کجا باید پیشرفت کنند، بیشتر بیاموزند.

به کارکنانی که در اواسط دوران شغلی( میان شغلی) خود هستتد؛ پیشنهاد تغییر دهید

بحران میان شغلی یک پدیدۀ جدی است. رضایت افراد آنگاه که در اواسط دوران حرفه‏ای خود هستند به پایین ترین حد خود می‌رسد. به عنوان یک مدیر، شما نمی‌خواهید این کارمندان ارزشمند را فقط به این دلیل که دچار رخوت شده‎اند؛ از دست بدهید. برای بهبود شرایط؛ پیشنهاد تغییر دروضعیت کنونی را از طریق کار به صورت دورکاری یا حتی جابجایی در نظر بگیرید. دورکاری  می‎تواند به آنها اجازه دهد زندگی شخصی خود را تغییر دهند؛ بدون اینکه به پیشرفت حرفه‎ای آنها لطمه‎ای وارد شود. اگر دفتری به مهارت‏های کارمند نیاز داشته باشد، نقل مکان کارمند به آن دفتر دیگر می‏تواند هم برای شرکت و هم برای کارمند منطقی باشد. البته، جابجایی تغییری بزرگ در زندگی است، بنابراین شرکت باید آماده کمک در روند انتقال باشد. با ارائۀ این گزینه‌ها، می‌توانید به یک کارمند باتجربه که هنوز سال‌ها از کارش باقی مانده است کمک کنید تا اشتیاق خود را برای کار مجدداً زنده کند.

از سلامت روانی تیم خود حمایت کنید

مسائل مربوط به سلامت روانی یک نفر از هر چهار بزرگسال را تحت تاثیر قرار می‎دهد. اما هنگامی که یک همکار یا کارمند در مورد یک موضوع به شما اعتماد می‏کند، ممکن است دانستن پاسخ درست برایتان دشوار باشد. شما می‎توانید به چند طریق کمک کنید. به کارکنان در مورد نحوه حمایت از همکاران خود آموزش دهید. آموزش می‏تواند به افراد بیاموزد که علائم اضطراب، افسردگی و سایر مسائل رایج سلامت روان را تشخیص دهند. آنها همچنین می‏توانند فضای امنی برای ایفای نقش فراهم کرده تا کارکنان بتوانند سناریوهای مختلف را تمرین کنند. همچنین میتوانید فهرستی از منابع قابل اعتماد و در دسترس عموم را برای اطلاعات و مشاوره 24 ساعته ایجاد کرده و به اشتراک بگذارید. مردم اغلب نگران انگی هستند که با مسائل مربوط به سلامت روان همراه است، بنابراین ابزارهایی که بتوان به طور ناشناس استفاده کرد بسیار ارزشمند هستند. با انجام این مراحل، می‌توانید نوع دیگری از حمایت ضروری را ارائه دهید: نشان دادن این موضوع که مسائل مربوط به سلامت روان و کارمندانی که با آنها دست و پنجه نرم می‌کنند، اهمیت دارند.

تجربیات تیم خود را بیشتر کنید

نوآورترین شرکت‎ها کارکنان خود را تشویق به کسب تجربه می‏کنند. اگر می‌خواهید تیم خود را به سمت ابتکار عمل بیشتر سوق دهید، آنها را تشویق کنید تا علایق بیرونی خود را به کار گیرند. از کارمندان خود در مورد سرگرمی‎هایشان بپرسید. آنها از انجام چه کاری در تعطیلات آخر هفته لذت می‏برند؟ در زندگی شخصی خود به چه چیز افتخار می‌کنند؟ کارمندانی که در بیان خود واقعی و کامل خود احساس راحتی می کنند، اغلب در ارائۀ ایده‏های جدید بهتر هستند. ایجاد فرهنگ کسب تجربه نیازمند رویکرد نسبتاً نظارتی رهبری است. یک مدیر خرده بین نباشید. در عوض، به کارمندان خود نشان دهید در انجام امور به آنها اعتماد دارید، حتی به روش هایی که قبلاً امتحان نشده‎اند. وقتی مردم احساس مالکیت کنند، آزادی بیشتری در امتحان کردن کارهای جدید احساس می کنند. و در نهایت در مورد شکست سختگیری نکنید. اگر مردم نگران این باشند که اگر پروژه ای به نتیجه نرسد، چه اتفاقی می‎افتد، هرگز خطر نمی کنند. عملکرد یک نفر را با سطح مهارت و نبوغ  وی اندازه گیری کنید، نه توانایی او برای عدم خطر کردن.

از کارمندان خود سوالات بیشتری بپرسید

همانطور که در یک سازمان پیشرفت می‌کنید، کارکنان بیش از پیش برای هر پرسش و مسئله‏ای به شما تکیه می‎کنند. اما بهترین رهبران کسانی نیستند که تمام راه حل‎ها را ارائه می‎دهند. آنها الهام بخش کنجکاوی، خلاقیت و تفکر عمیق‏تر در کارکنان خود هستند؛ و این رویه با طرح سوالات درست آغاز می‏شود. می‎توانید  با گفتن یک سخن ساده و دقیق مانند «صبر کن، چه گفتی؟» کارمندان خود را تشویق کرده تا گزارشات خود را دقیق‏تر تشریح کنند؛ و همچنین می‏توانید از عباراتی مانند « نمی‎دانم چرا . . . »  برای برانگیختن کنجکاوی آنان استفاده کنید؛ همچنین میتوانید با چنین جمله‏ای ادامه دهید: «نمی دانم آیا می‎توان کارها را به گونه‎ای دیگر انجام داد.»  سوال دیگری که می‎توانید امتحان کنید این است: « چه کمکی از دستم برمی آید؟» این سوال همکار‏تان را وادار می‏کند تا مشکل را تعریف کند، که این کار اولین گام برای مالکیت و حل آن است.

بر اساس حقایق و  نه بر اساس نظرات، بازخورد ارائه دهید

وقتی در مورد کارمندی بازخوردی ارائه می‏دهید، این بازخورد باید مفید باشد. اما تا زمانی که بازخود را به آنچه برای آنها مهم است متصل نکرده و از اعتقادات و ترجیحات شخصی خود جدا نکنید؛ نمیتوانند بر اساس آن عمل کنند. بر حقایق تأکید کنید، نه تفاسیر. از نظرات ذهنی مانند چنین مواردی خودداری کنید: «وی خود محور است.»؛ « او اعتماد به نفس ندارد.».حتی اگر فکر می‏کنید رفتار یک کارمند ناشی از عدم اعتماد به نفس وی است، باید بدانید که این فقط نظر شخصی شماست و ممکن است درست نباشد؛  در عوض به رفتارهای خاصی اشاره کنید: « او در جلسات مشارکت نمی کند.»؛ «وقتی دارم صحبت می‏کنم حرفم را قطع می‏کند.»؛ و مطمئن شوید که بازخورد شما هم منفی و هم مثبت است، که به مقابله با تعصبات و ترجیحات شخصی شما کمک می‏کند. برای اینکه یک همکار پیشرفت کند، باید بداند چه کاری را به خوبی انجام می دهد و چه جایی برای رشد دارد.

وقتی لازم نیست، بازخورد ندهید

بازخورد باید بخشی منظم از کار باشد، اما هر رفتاری مستلزم بازخورد نیست. به عنوان مثال، شما نباید بازخورد اصلاحی را فقط به این دلیل ارائه دهید که یک فرد روند کاری متفاوتی دارد، حتی اگر باعث نگرانی و تشویش شما شود. قبل از ارائه بازخورد، به آنچه می خواهید برسید فکر کنید. از ارائۀ بازخود در زمان‏های زیر خودداری کنید:

• تمام اطلاعات را ندارید.
• چیزی است که مخاطب قادر به کنترل آن نیست.
• به نظر می رسد که فرد بسیار عاطفی یا به ویژه آسیب پذیر است.
• شما برای توضیح کامل آن وقت ندارید.
• بازخورد شما  مبتنی بر ترجیحات شخصی است، نه نیاز به رفتار مؤثرتر.
• راه حلی برای اینکه شخص چگونه می تواند پیشرفت کند، ندارید.

کارکنان خود را تشویق کنید تا دانسته‎های خود را به اشتراک بگذارند

بسیاری از ما دانسته‏های خود را در محل کار پنهان می‏کنیم؛ زیرا نمی‏خواهیم قدرت یا موقعیتی که گمان می‎کنیم دانش به ما می‏دهد را  از دست بدهیم. اما تحقیقات اخیر نشان می‌دهد انباشت اطلاعات اغلب نتیجه معکوس داشته و می‎تواند تأثیری منفی بر رشد و توسعۀ نگهدارنده داشته باشد. وظیفه شما ایجاد فرهنگی است که در آن کارکنان در اشتراک گذاری اطلاعات و صحبت آشکار در مورد نگرانی‎های خود راحت باشند. یکی از شیوه‏های پی بردن به اینکه چرا کارکنان اطلاعات را نگه می‌دارند، استفاده از نظرسنجی‌های شخص ثالث و ناشناس است. سپس بر اساس این بازخوردها عمل کنید تا اعتماد آنها را دوباره به دست آورید؛ و مطمئن شوید افرادی که مدیریت می‏کنید عواقب پنهان کردن دانش را درک می‏کنند. کسانی که اطلاعات را برای محافظت از خود نگه می‌دارند، ممکن است ندانند که در واقع برعکس عمل می‌کنند. از آموزش‌ها، خبرنامه‌ها، تابلوهای اعلانات و سایر کانال‌های ارتباطی برای کمک به کارکنان برای درک اینکه چرا اشتراک‌گذاری دانش با هم تیمی‌هایتان مهم است؛ استفاده کنید.

برای مدیریت جریان بی پایان پست الکترونیکی  خود مرز تعیین کنید

یکی از دلایلی که مدیریت پست‏های الکترونیکی بسیار سخت است این است که ارسال آنها آسان است. ما می‌توانیم صندوق‌های ورودی یکدیگر را فقط با کلیک کردن روی یک دکمه پر کنیم، به همین دلیل تعیین مرز برای پست‏های الکترونیکی بسیار مهم است. این سه مورد را امتحان کنید:

• از پاسخ خودکار استفاده کنید. زمانی که برای تمرکز بر کاری به زمان نیاز دارید، پاسخ خودکار پست‏ الکترونیکی شما می‎تواند به دیگران بگوید در دسترس نیستید و چه زمانی باز خواهید گشت. چه در عرض یک روز یا یک هفته پاسخ دهید، به مردم اجازه دهید بدانند چند وقت باید منتظر باشند. (و در عین حال به خود اجازه دهید پیام‏هایی را که می‏توانند منتظر بمانند را نادیده بگیرید.)
• دستورالعمل هایی را برای تیم خود تنظیم کنید. به افراد بگویید که چگونه و چه زمان ترجیح می‏دهید ارتباط برقرار کنید و از همکاران و مشتریان نیز در مورد ترجیحات آنها بپرسید. فراموش نکنید که وقتی افراد به تیم می‌پیوندند یا پروژه‌های جدید شروع می‌شود، دوباره این مبحث را مرور کنید.
• سرمشق دیگران باشید. اگر در اواخر شب یا آخر هفته به پست‏های الکترونیکی خود پاسخ می‌دهید، به تیم خود هم بگویید همین کار را انجام دهند. از سرویس‏هایی استفاده کنید که به شما امکان برنامه ریزی ارسال پست‏های الکترونیکی را می‎دهد با این حال بهتر است، به طور کامل از صندوق ورودی خود فاصله بگیرید.

برای داشتن جلسات مجازی بهتر، بر روابط تمرکز کنید

از آنجا که کارمندان زیادی دورکاری می‎کنند، جلسات مجازی یک ضرورت محسوب می‏شود. وقتی با تیم خود در یک اتاق نیستید، «درک شرایط» می‌تواند سخت باشد و همین هدایت اینگونه جلسات را دشوار می‌کند. بر ایجاد روابط تمرکز کنید. در ابتدا ده دقیقه فرصت دهید تا افراد با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و به آنها رسیدگی کنند. این زمانی است که می توانید مکالمات غیررسمی داشته باشید. در مورد زندگی شخصی و خانوادگی سوالاتی بپرسید تا خارج از محل کار نیز همدیگر را بشناسید. هنگامی که به طور رسمی جلسه را شروع کردید، به نام هر مشارکت کننده اشاره کنید تا همگان احساس کنند شناخته شده و بخشی از جامعه هستند. در صورت امکان، رو در رو با تیم ملاقات کنید. این تکنیک‌ها مبنایی برای مکالمه و ارتباط معتبر هستند که منجر به جلسات مجازی مؤثرتر می‌شوند.

 اجازه دهید تیم شما در جلسات نظر خود را بیان کند 

وقتی افراد به اندازۀ کافی احساس امنیت کرده که بتوانند نظرات خود را در جلسات بیان کنند، همگان سود خواهند برد: کارمندان صادق هستند و مدیران می توانند بشنوند که اعضای تیم واقعاً چه فکر می‎کنند. رهبران می‏توانند با انجام دو کار افراد را  به گفتگوی صریح دعوت کنند. اولین کار اجازه دادن است. به افراد اجازه دهید هر چیزی را که می‏خواهند؛ بگویند یا بپرسند. گاهی اوقات در جلسات مشخص نیست چه کسی اجازه دارد چه بگوید، یا افراد می توانند در مورد چه موضوعاتی سوال طرح کرده یا اجازه ندارند. این موارد را از قبل با تیم خود در میان بگذارید. برای رهبری جلسه از تیم خود اجازه بگیرید؛ چه به معنای خطاب قرار دادن افرادی باشد که صحبت نکرده‌اند، مکالمه را در مسیر درست نگه دارید، یا اگر افراد زیاد صحبت می‌کنند، جلوی آنها را بگیرید. دومین کار ایجاد امنیت روانی است. همه این تجربه را داشته‏اند که احساس می‎کنند به سخنشان گوش داده نشده و یا مورد احترام قرار نمی گیرند. به تیم خود نشان دهید که در جلسات شما چنین چیزی اتفاق نخواهد افتاد. از گروه بخواهید تمام توجه خود را به کسی که در حال صحبت کردن است؛ معطوف کند، حرف یکدیگر را قطع نکرده و برای مشارکت دیگران ارزش قائل شوند.

به وزن عبارات خود فکر کنید

شما تأثیر بسزای  بر نحوه گذراندن وقت کارکنان خود دارید. اثرات موجی ورودی خود را در نظر بگیرید. نظرات، پیشنهادات و سؤالات خود را به منزلۀ سنگریزه هایی در نظر بگیرید که به درون یک رودخانه پرتاب می کنید: هر کدام می‏تواند تأثیری بسیار بزرگتر از آنچه شما قصد دارید؛ داشته باشد. همیشه وزن کلماتتان را بسنجید و هدفمند صحبت کنید. در طول جلسات تمام افکار خود را به زبان نیاورید. مطمئن شوید تصویر واضح و یکپارچه‏ای از پروژه‏ها و استراتژی‏ها به تیم ارائه می‏دهید. اگر برای انجام چنین کاری آماده نیستید، از سخن گفتن تا زمان مناسب خودداری کنید. درخواست به روز رسانی نکنید؛ مگر اینکه واقعاً به آن نیاز داشته باشید. همیشه مشخص کنید به چه اطلاعاتی نیاز دارید و چرا و چه زمان به آنها نیاز دارید تا باعث هرج و مرج نشوید.

مهربانی را در تیم خود به یک اسلوب تبدیل کنید

همه دلمان می‎خواهد جایی کار کنیم که مردم با مهربانی و احترام با یکدیگر رفتار کنند. اما نمی‌توانید انتظار داشته باشید تیم شما چنین رفتاری داشته باشد؛ بدون اینکه مشخص کنید که شما نیز خواهان چنین چیزی هستید. این فرایند از همان زمان مصاحبه با داوطلبان استخدامی آغاز می‌شود؛ به داوطلبان بگویید تیم شما برای رفتار مدنی و نزاکت ارزش قائل است، بنابراین آنها می‌توانند در سازمانی کار کنند که به چنین ارزش‌هایی پایند است. با اعضای تیم در مورد معنای رفتار مدنی و نزاکت صحبت کنید و هنجارهایی را تعریف کنید که انتظار دارید همگی آنها را روزانه رعایت کنند. آن هنجارها را به صورت یک «کد شهروندی» جمع‎آوری کنید، که کارمندان می‏توانند از آن به عنوان راهنما استفاده کنند. پس از ایجاد هنجارها، هر طور که می‎توانید آنها را بهبود ببخشید؛ از طریق جلسات تیمی، رویدادهای مهم و از طریق پاداش دادن. این مکالمات و تلاش‌ها باعث جلب رضایت کارکنان می‌شود و کارکنان را قادر می‌سازد تا یکدیگر را در قبال رفتار مدنی مسئول بدانند.

مشکلات تیم خود را به جای آنها حل نکنید

اگر تیم شما به جای این که خود به تنهایی مشکلاتش را حل کند، همواره حل آنها را بر عهدۀ شما می‏گذارد، نه تنها وظیفۀ خود را به عنوان یک مدیر درست انجام نمی‌دهید، بلکه باعث تشدید مشکلات فکری و گاه و بیگاه خود می‎شوید. مطمئن شوید هرگز در زمان نامناسب وارد عمل نخواهید شد. از خود نپرسید: «چگونه این مشکل را حل کنیم؟»؛ مگر این که درنگ کرده و با خود اندیشیده باشید که: «این مشکل چه کسی است؟» نیاز به حل مسئله را با در نظر گرفتن این که اعمال شما چگونه بر رفتارهای  دیگران در آینده تأثیر می‎گذارند، متعادل سازید. گاه ممکن است وسوسه شوید بیش از حدی که لازم است به حل مشکلات تیم کمک کنید. اگر دیگران در حال تلاش برای حل مشکلات خود هستند، همیشه این سوال را از خود بپرسید: «حداقل کاری که می‎توانم انجام دهم چیست؟»؛ و در حالی که از تیم خود می‎خواهید به روش هایی که قادر هستند مشکل را حل کنند؛  پایین‎ترین میزان دخالت را انجام دهید.

فضا و زمان کافی برای تمرکز داشتن در اختیار کارمندان خود قرار دهید

با وجود کارهایی مانند بررسی ایمیل‎ها، چک کردن تلفن‎ها و حس آشفتگی ناشی از حجم کاری زیاد، شگفت‌انگیز است که هر کس بتواند کار خود را به درستی انجام دهد. به منظور کمک به تمرکز و بهره وری بهتر کارمندان، می‎بایست با این گونه عوامل حواس‏پرتی مقابله کنید. ابتدا مطمئن شوید فضاهایی در دفتر کار وجود دارند که کارکنان بتوانند با خود خلوت کنند. البته شما مجبور نیستید مانند شرکت گوگل محفظۀ خواب(nap pod) نصب کنید، بلکه می‎توانید گوشه‌ای دنج با صندلی‌های راحتی آماده کرده و یا اتاق‌هایی تهیه کنید که افراد بتوانند در را بسته و کار کنند. دوم، کارمندان را تشویق کنید تا برای ساعاتی به تلفن های خود فکر نکنند و  به آنها بگویید اشکالی ندارد اگر برای چند ساعت ایمیل های خود را نادیده بگیرند. از آنها بخواهید از پاسخگوی خودکار استفاده کنند تا به مردم اطلاع دهند در حال حاضر در دسترس نیستند: « در حال حاضر به ایمیل خود دسترسی ندارم زیرا مشغول کار هستم. یک ساعت دیگر پاسخ شما را خواهم داد.» و خط مشی هایی را برای سرعت پاسخگویی کارکنان به پیام ها تنظیم کنید. هرچه زمان بیشتری را صرف ایمیل‌های خود می‌کنند، زمان کمتری را صرف کارهای عمیق تر خواهند کرد.

سبک کاری تیم خود را متعادل کنید

به عنوان یک رهبر درک سبک کاری خود و کارمندانتان اهمیت بسیار دارد. اولویت‌دهنده‌ها بر اهداف، ضرب‌الاجل‌ها و حقایق تمرکز می‌کنند؛ برنامه‎ریزها می‏پرسند پروژه چگونه تحویل و تکمیل می شود؛ ترتیب دهندگان می‎خواهند بدانند ذینفعان چه کسانی هستند و چه کسانی در این امر دخیل هستند؛ و متفکرین در نظر می گیرند چرا پروژه اهمیت دارد و پایان پروژه چگونه خواهد بود. هر کدام از این افراد دیدگاه ارزشمندی را مطرح کرده و شرکت‏ها به منظور ماندن در دنیای رقابت به هر چهار نوع نیاز دارند. در واقع تیم شما به ممکن است تعادلی بین هر چهار سبک ایجاد نکرده باشد، اما شما می‌توانید اعضای جدید را جذب کرده و یا با کارشناسان خارجی تماس بگیرید تا شکاف‌ها را پر کنید. و اگر تیم شما به شدت بر یک یا دو سبک تمرکز دارد، بدانید که ایجاد تعادل بسیار ارزشمند خواهد بود. تنوع در سبک کار تضمین کنندۀ این است که افراد بر نمای کلی و جزئیات تمرکز دارند.

به تیم خود کمک کنید تصمیمات بهتری بگیرد

قضاوت، قدرتی است که می‏توانید به تیم خود در کسب آن کمک کنید. دربارۀ نحوه تصمیم گیری‏های مهم صحبت کنید. معیارها و دست اندرکارانی را که در نظر می‎گیرید و همچنین خطرات و بده بستان هایی را که لحاظ کرده تا طرز فکر خود را به آنان بیاموزید، تشریح کنید. به آنها کمک کنید اولویت‎های شرکت را درک کنند، و فاکتورهایی که باید در تصمیم‎گیری‏های آتی در نظر بگیرید را نشان دهید. قبول کنید اشتباهات رخ خواهند داد، و این هیچ اشکالی ندارد. به اعضای تیم خود اجازه دهید برخی اوقات تصمیمات بزرگ یا سخت را خودشان اتخاذ کنند. اشتباهاتی که به رشد و پیشرفت شما کمک کرده‏اند را به خود یادآوری کنید. وقتی یکی از اعضای تیم قضاوت ضعیفی می‎کند، از وی توضیح بخواهید، ولی او را تحقیر نکنید. برای درک فرآیند فکری آن‌ها سؤال بپرسید و کاری کنید دفعۀ بعد بیشتر فکر کنند.

بازیکنان سطح ب نیز شایستۀ توجه شما هستند

هر مربی دوست دارد تیمی متشکل از بازیکنان سطح آ داشته باشد، اما چنین چیزی به احتمال زیاد چندان واقع بینانه نیست. تقریباً همیشه ترکیبی از بازیکنان مختلف را در تیم خود خواهید داشت، بنابراین مطمئن شوید بازیکنان ب را نادیده نخواهید گرفت. این کارمندان می‌توانند کارمندان فداکار و متعهدی  باشند که نقش‌های مهمی ایفا می‌کنند، اما اغلب توجهی را که شایستۀ آن هستند، دریافت نمی‌کنند. با درک نگرانی‎ها، ترجیحات و سبک های کاری آنها؛ اطمینان حاصل کنید به اندازۀ لازم از آنها حمایت کرده و آن‎ها را راهنمایی می‏کنید. برخی اوقات شغل آنها را مجدداً ارزیابی کرده تا مطمئن شوید نقشی که دارند با نقاط قوت آنها همخوانی دارد.  فقط به این دلیل که فردی ساکت یا محجوب است، یا به این دلیل که با نظر و ایدۀ شما در این مورد که یک رهبر می‎بایست چگونه رفتار کند، هماهنگی ندارد، استعدادهای کسی را  نادیده نگیرید. برخی از بازیکنان ب از این که در مرکز توجه باشند احساس خوبی ندارند، اما زمانی که تشویق می‌شوند پروژه‌ای را تکمیل کرده و  یا در جهت منافع شرکت حرکت کنند، سعی خود را می‌کنند. وقتی بازیکنان ب از  انگیزه و مشوق‏های لازم برخوردار باشند، می توانند عملکرد آ مثبت را انجام دهند.

بازیکنان سطح ب را به سمت  موفقیت به سمت سطح آ هدایت کنید

آیا تیمی متشکل از بازیکنان ب قادر است به موفقیت آ مثبت دست یابد؟ تحقیقات می‌گویند چنین چیزی ممکن است، اما فقط در صورتی که این تیم تحت یک رهبری ممتاز باشد. به عنوان یک رهبر تأثیرگذار، می‌توانید سبک‌های مختلف با ویژگی‌های خاص داشته باشید: قضاوت برتر که به شما کمک می‌کند تصمیم‌های خوبی گرفته و از اشتباهات درس بگیرید. هوش هیجانی بالا که به شما کمک می‌کند آرامش خود را تحت هرگونه فشار حفظ کرده و با تیم خود روابط موثری برقرار کنید. و بلندپروازی زیاد، که شما را به سمت بهترین عملکرد سوق می‎دهد. علاوه بر این می‌توانید از چهار تاکتیک به منظور هر چه کارامدتر کردن تیم‌های خود استفاده کنید: از چشم‌اندازی قوی برخوردار باشید که با داشتن برنامۀ اجرایی و نقاط عطف باعث ایجاد انگیزه در تیم شما شود؛ از تجزیه و تحلیل برای کمک به تیم خود در جهت تصمیم‎گیری‎های هوشمندانه‎تر و بهتر استفاده کنید. دربارۀ محدودیت‎های اعضای تیم بازخوردی صادقانه ارائه دهید و به آنها کمک کنید تا پیشرفت کنند. و با تشویق به ایجاد صمیمت و ارتباط؛ روحیه تیم را قوی کنید.  وقتی مردم به یکدیگر اهمیت می‏دهند، عملکرد خود را به نفع یکدیگر را نیز بهبود می‌بخشند.

پروژه بزرگ جدید خود را با سه نوع از افراد مجهز کنید

وقتی برای پروژه‌ای بزرگ به دنبال اعضای تیم هستید، به داشتن  تیمی متشکل از بهترین ها می‏اندیشید. اما این که افرادی با عملکرد عالی را برای این کار انتخاب کنید، کافی نیست. سه نوع کارمند وجود دارند که می‏بایست در هر تیمی با هر میزان موفقیتی حضور داشته باشند. در وهلۀ اول به دنبال کارمندانی باشید که با عدم اطمینان و ابهام مشکلی ندارند. شما به افرادی نیاز دارید که حتی زمانی که پروژه با هدف نهایی فاصله دارد همچنان تمرکز و کنجکاوی خود را حفظ کنند. در مرحلۀ دوم مطمئن شوید افرادی را در اختیار دارید که با وجود هرج و مرج دست به ساختارآفرینی زده و اقدام می‌کنند. این کارگران می‎توانند تیم را به جلو ببرند، حتی زمانی که شرایط تغییر کند. در نهایت کارکنانی را پیدا کنید که ترکیبی از این ویژگی‌های مهم را داشته باشند: تفکر واگرا (توانایی ارتباط دادن اطلاعات و ایده‌های به ظاهر نامرتبط). کنش همگرا (توانایی اجرای ایده‏ها و ایجاد چیزی ملموس)؛ و ارتباط تأثیرگذار (توانایی به اشتراک گذاشتن دانش به روشی منسجم و متقاعد کننده). بسیاری از افراد یکی از این ویژگی‎های حیاتی را دارند، اما پروژه شما به کارکنانی نیاز دارد که تمام آنها را داشته باشند.

از کارکنان ممتاز خود در برابر فرسودگی شغلی محافظت کنید

وقتی یک کارمند ممتاز در تیم دچار فرسودگی شغلی می‌شود، ممکن است فکر کنید این مشکل را باید خودش حل کند. اما وظیفۀ شما این است که به کارکنان خود کمک کنید تا  اضطراب خود را کنترل کنند. شما می‏توانید با دادن اختیار و استقلال در  انتخاب پروژه‎ها؛ از کارمندان ممتاز خود محافظت کنید. فقط سخت‎ترین وظایف را به عهدۀ آنها نگذارید. باز گذاشتن دست آنها  در  انتخاب کارها  تضمین کنندۀ این است که  آنها دست به کاری می‎زنند  که باعث خشنودی خاطر آنها است. در یک پروژۀ سخت، اشخاصی که عملکرد عالی دارند را در یک گروه قرار دهید تا همدیگر را به چالش کشیده و به جلو سوق دهند.  زوج‎های کاری باید متشکل از کارمندانی با سطح عملکرد مشابه باشند.

به کارمندان ممتاز خود فرصت بدهید

هر مدیری می‌خواهد کارمندان ممتاز خود را حفظ کند. یکی از بهترین راه‌ها برای جلب وفاداری استعدادهای برترتان این است که تا جایی که می‌توانید فرصت‌های بیشتری به آنها بدهید. بگذارید عهده دار چالش‎های بزرگی مانند یک پروژۀ بسیار چشمگیر یا یک نقش رهبری جدید شوند. برای تحقق این امر شاید مجبور شوید با منابع انسانی مبارزه کنید. از این گذشته، مدیران منابع انسانی تمایل دارند با مردم به شکلی یکسان رفتار کنند و فرصت‏ها را بر اساس چارچوب‎های زمانی سفت و سخت محدود کنند. آنها ممکن است اصرار داشته باشند که ستارۀ شما هنوز آمادۀ این کار نیست، یا اینکه با توجه به افراد ارشد؛ اعطای نقش مذکور به وی دور از انصاف است. می‌توانید قول بدهید به دنبال فرصت مناسب برای کسانی که آنها را از قلم انداخته‏اید، هستید و  مسئولیت کامل کارهایی که ستارۀ ممتاز  شما ممکن است از عهدۀ آن بر نیاید را بر عهده بگیرید. اجازه ندهید هیج مانعی  سر راه شما قرار بگیرد. اگر استعدادهای برتر شما محدود شده و در عین حال مترصد فرصت مناسب باشند؛ خیلی راحت می‎توانند کار دیگری پیدا کنند.

قبل از این که خبر اخراج کسی را اعلام کنید؛ چه باید کرد

اعلام خبر اخراج شدن هرگز آسان نیست، اما می‎توانید اقداماتی انجام دهید تا ناخوشایندی این عمل را کمتر کنید. قبل از شروع گفتگو، مطمئن شوید تمام تلاش خود را کرده‏اید. آیا شخص از وجود مشکل آگاه بوده است؟ آیا به وی فرصت مناسب داده شده است تا بر اساس بازخورد شما عمل کند؟ محیط مناسبی را انتخاب کنید، مکانی خصوصی که مزاحمتی برای شما ایجاد نشود. به آنچه می‎خواهید بگویید؛ فکر کنید. به جای تهیۀ یک دستنوشته، بر تعیین اهداف خود تمرکز کنید. در مورد آن شخص فکر کنید: او کیست، چرا وی را استخدام کردید، تأثیر این خبر بر وی چگونه خواهد بود. سعی کنید نقاط قوت دیگران را ببینید. تصور کنید این افراد در سازمان یا نقشی دیگر با قدرت بیشتری  مشارکت دارند. و با این فرض گفتگو را آغاز کنید که این فرد؛ فرد ارزشمندی است؛ اما ممکن است شغل مناسب خود را ندارد.

از نشان دادن برخی احساسات  نهراسید

حفظ خونسردی در محل کار برای تصمیم گیری و انسجام تیم مهم است، اما ممکن است معضلی ناخواسته در پی داشته باشد: شخصیت حرفه‎ای آرام شما ممکن است آنقدر سفت و جدی باشد که فراموش کنید خودتان باشید یا احساسات خود را ابراز کنید. به عنوان یک رهبر، اگر همواره چهره‎ای جدی داشته باشید، برانگیختن شور و شوق در میان کارکنان دشوار خواهد بود. دفعۀ بعد که برای یک سخنرانی یا جلسۀ مهم آماده می‌شوید، به نکات کلیدی احساسی که می‌خواهید به کارمندان خود بروز دهید، فکر کنید. سپس کلماتی را انتخاب کنید که با لحن احساسی شما مطابقت داشته باشد. به طور مثال اگر می‌خواهید تیم شما احساس اعتماد به نفس کند، بگویید «به آنها افتخار می‌کنید» و ایده‌های آن‌ها «قدرتمند» هستند. یا اگر تیم شما با یک ضرب الاجل جدی مواجه است، به آنها بگویید که این کار «بسیار حیاتی» است و شما « تمایل دارید» با ایجاد فرصت؛ کاری کنید که سازمان شما «‌این فرصت را از دست ندهد». بدون وجود زبان عاطفی، پیام شما ممکن است به جایی نرسد، بنابراین در مورد احساس خود بسیار دقیق صحبت کنید. احساسات یک رهبر سرایت پذیر است. اگر هیجان یا تشویق را بازتاب دهید، تیم شما متوجۀ  انرژی شما خواهد شد.

کارمندان خود را برای مشارکت بیشتر به چالش بکشید

رهبران در کمک به کارکنان برای درک این که چرا شغلشان اهمیت دارد، نقش مهمی ایفا می‌کنند، اما این امر تنها شامل پیوند دادن کار آنها به یک هدف بزرگ‌تر نیست. می‌توانید با نشان دادن کنجکاوی این کار را انجام دهید: کاوش کنید، سؤال بپرسید، و افراد را به تفکر در مورد  ایده‌هایشان در مورد آینده سوق دهید. مشخص کنید طیف وسیعی از امکانات برای انجام کار وجود دارد و می‎خواهید کارمندانتان چیزهای جدیدی را امتحان کنند. در عین حال تمرکز  آنها را معطوف به رسیدن به اهداف و پیشرفت کنید. در مواجهه با شکست و موفقیت، جاه طلب باقی بمانید و افراد خود را به عملکرد مستمر تشویق کنید. شما می‏خواهید کارکنان احساس پیشرفت، نوآوری و رشد کنند که منجر به تجربه کاری معنادارتر و مثبت تری  می‎شود.

کاری کنید تیم به شما باور داشته باشد

رهبران برای هرچه کارامدتر بودن به باور و اعتماد تیم خود نیاز دارند. اما چگونه این اعتماد را به دست می‎آورید؛ و اگر آن را از دست داده‎اید؛  چگونه آن را پس می گیرید؟ سه کار در این میان ضروری است. در وهلۀ اول روابطی مثبت با تیم خود ایجاد کنید. به کارمندان کمک کنید با یکدیگر همکاری داشته باشند، تعارضات مابین آنها را حل کرده، بازخوردی صادقانه ارائه داده و با آنها در مورد نگرانی هایشان صحبت کنید. در وهلۀ دوم تخصص و قضاوت خود را نشان دهید. اگر افراد باور داشته باشند دانش فنی و تجربۀ تصمیم گیری خوبی در مورد کار تیم دارید، احتمالاً به شما اعتماد خواهند کرد. و در نهایت سازگار باشید. می‎بایست حرف و عملتان یکی باشد. به تعهدات خود پایبند باشد و به هر قولی که می‏دهید عمل کنید. برای این که رهبری مورد اعتماد باشید، نیازی نیست در این سه مورد به حد کمال باشید؛  همین که در این سه مورد خوب باشید کافی است.

نحوۀ تصمیم گیری خود را شرح دهید

بیشتر مدیران زمان و انرژی بسیاری را صرف این کرده که عملکرد منصفانه‎ای دارند. اما این که برخی نتایج را منصفانه و برخی ناعادلانه می‎دانند؛ امری اجتناب ناپذیر است. در مورد چگونگی و چرایی تصمیم خود شفاف باشید. به عنوان مثال اگر می‌خواهید ترفیعی منصفانه‏ انجام دهید؛ به نحوی که شایستگی‌ها یا سبک‌های خاصی نیاز باشد، اهداف خود را به تیم خود بگویید. اگر می‏خواهید برای نشان دادن اهمیت وجود تک‎تک کارکنان؛ پاداش‏ها را به شکلی یکسان تقسیم کنید، در این مورد صریح و صادق باشید. به عنوان مدیر شما اختیار دارید این تصمیمات را بگیرید. تا زمانی که به دقت در مورد نیازهای کسب و کار بیاندیشید و تا حد امکان تصمیماتی هدفمند اخذ کرده باشید، کار درست را انجام داده‏اید. شما همیشه این فرصت را خواهید داشت تا تعادل را در تصمیمات بعدی خود لحاظ کنید.

به تیم خود کمک کنید از رقابت ناسالم جلوگیری کند

اگر به همکار خود به عنوان رقیب نگاه کنید، همکاری دشوار خواهد شد. حتی وقتی رهبران به صراحت یک بازی برد- باخت را برای تیم‌های خود ترسیم نکرده باشند، ذهنیت رقابتی برای اکثر حرفه‌ای‌های موفق؛ ذهنیت پیش فرض است. بنابراین باید این پیام را منتقل کنید که وقتی افراد با یکدیگر کار می کنند موفقیت در تیم می‏تواند بیشتر و هیجان انگیزتر باشد. بر فرصتی برای همه اعضای تیم برای ارزش گذاری و یادگیری از یکدیگر تاکید کرده و این تاکتیک‌ها را دنبال کنید تا به کارمندان خود در ایجاد طرز فکر گروهی کمک کنید:

• رفتاری را که می‌خواهید الهام‌بخش باشید، مدل‌سازی کنید. کنجکاوی و علاقه خود را نسبت به افرادی که با آنها کار می کنید نشان دهید، از آنها سؤالات واقعی بپرسید و متفکرانه به آنچه می شنوید پاسخ دهید.
• برای تیم موفق بیش از عملکرد فردی ارزش قائل شوید و به آنها پاداش دهید.
• چالش پیش رو (کار، ابتکار، پروژه) را به عنوان موضوعی که به دیدگاه‏ها و مهارت‎های متنوع  نیاز دارد، چارچوب‌بندی کنید.

اجازه ندهید حسادت در فرهنگ تیم شما جای داشته باشد

حسادت هرگز عاقبت خوشی ندارد. اگر کارکنان نسبت به آنچه احساس می‌کنند لیاقت خود یا دیگران است، رنجیده خاطر باشند، روحیه و سلامتی آنها آسیب خواهد دید. شما می‎توانید با ایجاد فرهنگ حسن نیت («برای آنچه دارم سپاسگزارم و از موفقیت شما خوشحالم») به جای مقایسه («من لایق آن چیزی که تو داری؛ هستم») با حسادت مبارزه کنید. با مثال زدن آغاز کنید. اجازه دهید تیم شما ببیند که از همتایان خود حمایت می‏کنید و دستاوردهای آنها را مورد تشویق قرار می‏دهید. به کارمندان نشان دهید برای رفاقت واقعی ارزش قائل هستید و آنها را تشویق کنید تا خود را با دستاوردهای خود بسنجند و نه با دستاوردهای دیگران. در این مورد صحبت کنید که چگونه مردم می‏توانند با حس حسادت مبارزه کنند (و حتی چگونه در گذشته حسادت را مدیریت کرده‎اید). به عنوان مثال، کارمندان ممکن است از صحبت کردن با یک دوست یا مربی برای تشریح احساسات خود و بازیابی دیدگاه خود بهره ببرند. آنها همچنین باید سعی کنند از مقایسه‎های ناسالم و دیدگاه های تحریف شده‏ای که با آنها همراه هستند اجتناب کنند. فرهنگی که در آن مردم خواهان موفقیت همدیگر هستند؛  فرهنگی است که می‏تواند بهترین ها را برای همگان به ارمغان آورد.

اجازه ندهید فرهنگ سمی تیم شما را پایین بکشد

فرهنگ شرکت تأثیر بسیار قدرتمندی بر رفتار کارکنان دارد. در برخی موارد این قدرت ممکن است سمی شود و ما را به سمت به خطر انداختن ارزش‌هایمان سوق داده و باعث شود کارهایی انجام دهیم که معمولاً انجام نمی‌دهیم. شما به احتمال زیاد قادر نخواهید بود فرهنگ سمی را به تنهایی تغییر دهید، اما اقداماتی وجود دارند که می‏توانید به منظور محافظت از خود در برابر اثرات آن انجام دهید. ابتدا، نوع محیطی که برای هر چه کارامدتر بودن و شاد بودن در کار نیاز دارید، بیابید. کدام یک از ارزش‏های شما از بین رفته است؟ آیا احساس سلامتی و رضایت می کنید؟ آیا به رفتار خود با همکاران افتخار می‎کنید؟ در مرحلۀ بعد، با هم تیمی‏های خود در مورد فرهنگی صحبت کنید که آرزو می‏کنید داشته باشید. از آنها بپرسید چه چیز برای آنها در محل کار مهم است و هنجارهای شرکت چگونه بر رفتار آنها تأثیر گذاشته است. سپس در مورد ایجاد و متعهد شدن به یک «فرهنگ خرد» تیمی بر اساس ارزش‌های مشترک همگان صحبت کنید. فرهنگ خرد ممکن است مشکلات گسترده‎تر شرکت را برطرف نکند، اما می‎تواند اعضای تیم را تشویق کرده تا در برابر فشارهای منفی که در شغل خود با آن مواجه هستند مقاومت کنند.

چه موقع باید اهداف کارکنان را تغییر دهید

به عنوان یک مدیر اگر پس از تعیین  اهداف کاری در آغاز سال، مشخص نباشد که آیا آن اهداف همچنان ارزش دنبال کردن را دارند یا خیر، چه می کنید؟ شاید کارمند شما به هدفی دست یافته باشد و به چالش جدیدی نیاز داشته باشد یا اهداف سازمان تغییر کرده باشد. به منظور بررسی اهداف و برنامه‌های موجود با کارمند جلسله‏ای ترتیب دهید. سؤالات زیر می‏تواند به هدایت بحث شما و ارزیابی مجدد اهداف کمک کند:

• با توجه به هرگونه تغییر در منابع یا محدودیت ها، آیا اهداف همچنان واقع بینانه هستند؟
• آیا آنها هنوز مناسب هستند؟ آیا اکنون بهترین زمان برای دستیابی به آنهاست؟
• آیا آنها هنوز مرتبط هستند؟ آیا آنها همچنان با استراتژی شرکت هماهنگ هستند؟

بسته به پاسخ‌ها، شاید لازم باشد فقط یک هدف را تغییر دهید و آن را با هدفی جدید جایگزین کنید ؛ اما در برخی موارد ممکن است کل برنامه نیاز به تغییر داشته باشد. به منظور رسیدن به اهداف جدید که برای سازمان قابل دستیابی و مهم هستند، با کارمندان خود همکاری کنید.

در طی تغییر، از کارمندان خود بپرسید چه چیز باعث تشویش و نگرانی آنها است

اگر می‏خواهید یک تغییر سازمانی موفق را رهبری کنید، می‎بایست در روند تغییر با همکاران خود ارتباطی نزدیک و همدلاته داشته باشید. و این بدان معناست که احساس تیم خود را درک کرده و ایمیل‌ها و جلسات خود را مطابق نگرانی‌ها و دلمشغولی‎های  آنها ترتیب دهید. رهبرانی که این کار را ‎انجام نمی‎دهند، کارکنان خود را که ممکن است در حال حاضر عصبی یا بدبین باشند، از خود دور می‌کنند. بنابراین با اعضای تیم خود در مورد آنچه اتفاق می‏افتد و علل آن صحبت کنید. از آنها بپرسید نگران چه هستند و دوست دارند شاهد چه نوع پیشرفت‎هایی باشند. به دقت به سخنان آنها گوش دهید و سپس از ارتباطات خود برای رسیدگی به آنچه شنیده‎اید؛ استفاده کنید. این مراحل را در طول هر مرحله از تغییر تکرار کنید تا بتوانید نحوۀ تغییر احساسات افراد را در طول زمان بسنجید. هدف اطمینان از این نکته است که همگان احساس ‎کنند در روند تغییر مشارکت داده شده‎اند و نظراتشان شنیده شده است. همچنین باید تا حد امکان در مورد تغییر شفاف باشید. شاید لازم باشد برخی  جزئیات در زمینۀ چگونگی و چرایی تغییر خصوصی نگه داشته شوند، اما شفاف بودن باعث ایجاد اعتماد و اعتبار می‌شود.

از تیم خود سوالات درست بپرسید

یک رهبر راهبردی بودن با پرسیدن پرسش‌های درست از تیم خود در مورد کار، شرکت و چشم انداز کلی آن آغاز می‌شود. در ادامه پنج سوال مطرح می‌شوند که می‎بایست به طور منظم برای اعضای تیم خود مطرح کنید:

• امروز چه کار انجام می‎دهید؟ این سوال هر کار مهمی که از انجامش اطلاع نداشته‎اید و  یا بسیار بیشتر از آنچه باید، زمان برده است را آشکار می‌کند.
• چرا این کار را انجام می‎دهید؟ این سوال به شما این امکان را می‏دهد تا  مورد آنچه مهم است و علت اهمیت آن از دیدگاه تیم خود شفاف‎سازی کنید.
• کاری که امروز انجام می‌دهید چگونه با چشم‎انداز کلی همسو می‌شود؟ این بحث در مورد شکاف‏ها و نقاط پرت است. اگر تیم شما برروی چیزی کار می‌کند که با اهداف گسترده‌تر سازمان همسو نیست، ارزش انجام آن کار را به چالش بکشید.
• موفقیت برای تیم ما چگونه به نظر می‎رسد؟ این سوال به شما این امکان را می‌دهد تا به آنچه واقعاً باعث موفقیت تیم شما می‌شود، از نظر فعالیت‌ها، رفتارها، روابط و نتایج راهبردی، توجه کنید.
• چه کارهای دیگری می‏توان انجام داد تا دست آوردهای بیشتر، بهتر و سریعتری داشته باشیم؟ با طرح این پرسش تیم خود را به سمت نوآوری سوق می‎دهید. اگر پاسخ مناسبی برای پرسش های قبلی به دست آورده باشید، در موقعیت خوبی برای ارائۀ پاسخی راهبردی برای این پرسش قرار دارید.

[1] Skip-Level Meeting

[2]  توضیح مترجم: تد به ترتیب مخفف سه واژۀ انگلیسی تکنولوژی (Technology)، سرگرمی( (Entertainment و طراحی (Design) است. سازمان تد که در کشور آمریکا مستقر است، سخنرانی‌های متعددی را به صورت رایگان منتشر می‌کند

[3]  توضیح مترجم: ارزیابی ۳۶۰ درجه ساز‌و‌کاری است برای دریافت بازخورد از زوایای مختلف. این بازخورد شامل نظرات مدیر یا سرپرست، همکاران، زیردستان، مشتریان و خود فرد است.